TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
Início: segunda metade do século XIX (1850 em diante)
Pode ser resumida em cinco fases distintas:
- 1a Fase: ênfase nas tarefas;
- 2a Fase: ênfase na estrutura organizacional;
- 3a Fase: ênfase nas pessoas;
- 4a Fase: ênfase na tecnologia;
- 5a Fase: ênfase no ambiente.
- 2a Fase: ênfase na estrutura organizacional;
- 3a Fase: ênfase nas pessoas;
- 4a Fase: ênfase na tecnologia;
- 5a Fase: ênfase no ambiente.
1a Fase: ÊNFASE NAS TAREFAS
É a abordagem típica da Escola da Administração Científica de Taylor.
Esta escola foi denominada de Científica porque aplicava métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial.
Os principais métodos científicos aplicados aos problemas da administração foram: a observação e a mensuração.
Antes de Taylor, a escolha do método de trabalho era do próprio empregado, que se baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas.
Conseqüências:
· havia uma enorme disparidade (heterogeneidade) de métodos de trabalho;
· dificultava a supervisão, o controle;
· dificultava a padronização de máquinas, equipamentos e ferramentas de trabalho.
· dificultava a supervisão, o controle;
· dificultava a padronização de máquinas, equipamentos e ferramentas de trabalho.
Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa, impondo-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado. A esse tipo de organização, denominou-se “Organização Racional do Trabalho”, na qual se procurava encontrar o método mais racional (the best way) para tornar o operário mais eficiente.
A Administração Científica do Taylor baseava-se em quatro princípios:
· Princípio de Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírica, pelos métodos baseados em procedimentos científicos.
· Princípio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.
Além do preparo da mão-de-obra, preparar também o layout das máquinas e equipamentos de produção, bem como das ferramentas e dos materiais.
· Princípio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.
Além do preparo da mão-de-obra, preparar também o layout das máquinas e equipamentos de produção, bem como das ferramentas e dos materiais.
· Princípio do Controle: controlar o trabalho para certificar-se de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
· Princípio da Execução: distribuir eqüitativamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
A técnica para se chegar ao método racional era o Estudo de Tempos e Movimentos. As atividades mais complexas deveriam ser subdivididas em atividades mais simples e estas em movimentos elementares para facilitar sua racionalização e padronização.
Os principais objetivos do Estudo de Tempos e Movimentos são:
· estabelecer movimentos mais simples e mais rápidos na execução de tarefas;
· desenvolver padrões mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga;
· definir padrões para que certas tarefas sejam usadas como base para a determinação de escalas de pagamento e como critérios de avaliação dos trabalhadores;
· possibilitar a descrição completa de tarefas para ajudar no processo de recrutamento e seleção de novos trabalhadores, orientação e treinamento dos mesmos.
· desenvolver padrões mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga;
· definir padrões para que certas tarefas sejam usadas como base para a determinação de escalas de pagamento e como critérios de avaliação dos trabalhadores;
· possibilitar a descrição completa de tarefas para ajudar no processo de recrutamento e seleção de novos trabalhadores, orientação e treinamento dos mesmos.
Com esse estudo, Taylor definiu:
· tempo-padrão para execução de determinadas tarefas;
· padrões de produção.
· padrões de produção.
Para conseguir a colaboração e o engajamento do operariado no sistema e sua participação no aumento da eficiência, a solução encontrada foram os planos de incentivos salariais e prêmios de produção.
Selecionava-se os operários mais aptos, treinava-os na execução do método escolhido e oferecia-lhes condições ambientais de trabalho agradáveis e condições de conforto capazes de reduzir a fadiga.
2a Fase: ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a estrutura das unidades e de cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades.
A eficiência da empresa é muito mais que a soma da eficiência dos seus operários; essa eficiência deve ser obtida através da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (unidades e cargos) aos fins que se deseja alcançar.
São três as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:
· a Teoria Clássica de Fayol;
· a Teoria da Burocracia de Weber;
· a Teoria Estruturalista.
· a Teoria Clássica de Fayol;
· a Teoria da Burocracia de Weber;
· a Teoria Estruturalista.
TEORIA CLÁSSICA DE HENRI FAYOL (1841 – 1925)
Para Fayol, toda empresa possui seis funções básicas, a saber:
1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta.
3. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções Contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções Administrativas: relacionadas com a integração, coordenação e sincronia das cinco funções acima.
2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta.
3. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções Contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções Administrativas: relacionadas com a integração, coordenação e sincronia das cinco funções acima.
As funções administrativas são as funções típicas do Administrador, as quais sejam:
· Prever: visualizar o futuro e traçar o plano de ação.
· Organizar: estruturar as unidades e cargos da empresa.
· Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
· Coordenar: harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
· Controlar: verificar que tudo ocorre de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Como toda ciência, a Administração deve basear-se em leis ou em princípios universais ou gerais aplicáveis a todas as situações com que o Administrador se defronta.
Fayol desenvolveu 14 desses princípios gerais de Administração, que se aplicam a todos os tipos de organização.
TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER (1864 – 1920)
MAX WEBER, sociólogo alemão, é considerado o fundador da Teoria da Burocracia.
Burocracia, a despeito do sentido pejorativo, possui um significado técnico que caracteriza a racionalidade e eficiência da organização.
Burocracia significa o tipo de organização onde a racionalidade ou eficiência atinge o seu grau mais elevado.
Weber enumerou algumas características de uma organização ideal do ponto de vista da burocracia:
1. Formalização: todas as atividades de uma organização devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organização deve operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).
2. Divisão do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades oficiais e delimitados.
3. Princípio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas ações. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta. Cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí forma-se a estrutura piramidal da burocracia.
4. Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com imparcialidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir a continuidade e perpetuação.
5. Competência Técnica: a seleção e a promoção dos empregados é baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências pessoais. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou promoções.
6. Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo seu superior imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado e seguem carreira dentro da organização.
1. Formalização: todas as atividades de uma organização devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organização deve operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.).
2. Divisão do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades oficiais e delimitados.
3. Princípio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas ações. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta. Cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí forma-se a estrutura piramidal da burocracia.
4. Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com imparcialidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir a continuidade e perpetuação.
5. Competência Técnica: a seleção e a promoção dos empregados é baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências pessoais. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou promoções.
6. Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização; são nomeados pelo seu superior imediato; seus mandatos são por tempo indeterminado e seguem carreira dentro da organização.
Disfunções da Burocracia:
1. Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas.
2. Internalização das diretrizes ou superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização, ou seja, as normas e regulamentos inicialmente elaborados para melhor atingir os objetivos organizacionais, passam a adquirir uma importância fundamental para o empregado. O empregado passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos do que com o seu próprio trabalho dentro da organização.
3. Uso da categorização como técnica do processo decisório, ou seja, a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem categoria hierárquica mais elevada.
4. Excesso de formalismo e de papelório, pois a tendência de formalizar e documentar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização.
5. Exibição de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos funcionários, surge a necessidade de utilização de indicadores, de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como uniforme, tipo de sala ou de mesa, locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros, etc.(status).
6. Resistência às mudanças e pressões externas, pois as mudanças representam ameaças para sua posição e estabilidade dentro da organização. O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças.
5. Exibição de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos funcionários, surge a necessidade de utilização de indicadores, de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como uniforme, tipo de sala ou de mesa, locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros, etc.(status).
6. Resistência às mudanças e pressões externas, pois as mudanças representam ameaças para sua posição e estabilidade dentro da organização. O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças.
Weber quis demonstrar até que ponto a organização burocrática representa uma solução racional para as complexidades dos problemas modernos.
A Teoria Clássica preocupou-se com detalhes: alcance ótimo, alocação de autoridade e responsabilidade, número de níveis hierárquicos, agrupamento de funções, etc., enfim, com a organização industrial. Já Weber preocupou-se mais com uma teoria geral de organização.
Weber preocupou-se com a organização como um todo, com as características da burocracia, seu crescimento e conseqüências. Fayol estudou as funções de direção. E Taylor estudou os meios científicos para realizar o trabalho rotineiro das organizações.
TEORIA ESTRUTURALISTA
É a terceira abordagem relacionada à estrutura organizacional, que se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema fechado, altamente mecanístico, ou seja, voltado essencialmente à idéia de máquina, tarefas realizadas mecanicamente.
A partir do modelo burocrático, os Estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições da escola clássica e humanísticas da T. A..
Foram tentados vários tipos de organizações. Constatou que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito é um importante sinal de força dentro das organizações: sinal de idéias e atitudes diferentes e que se chocam. A administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações na T. A.
Os estruturalistas reconheceram a existência do conflito dentro das organizações; as tensões inevitáveis (que podem ser reduzidas, mas não eliminadas):
a) entre as necessidades da organização e as necessidades de seu pessoal;
b) entre a racionalidade e a irracionalidade;
c) entre a disciplina e a autonomia;
d) entre relações formais e informais.
a) entre as necessidades da organização e as necessidades de seu pessoal;
b) entre a racionalidade e a irracionalidade;
c) entre a disciplina e a autonomia;
d) entre relações formais e informais.
3a Fase: ÊNFASE NAS PESSOAS
É a fase em que administrar é sobretudo lidar com pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias: Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental.
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Precursores da Escola das Relações Humanas: ELTON MAYO (1880 – 1949) e KURT LEWIN (18890 – 1947).
É a abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na T. A.
Surgiu como uma teoria de oposição e combate à Teoria Clássica de Taylor e Fayol, tendo, inclusive, negado todos os conceitos desenvolvidos pela Teoria Clássica tais como: organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficiência, etc.
A Escola das Relações Humanas desenvolveu seus conceitos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial tais como: organização informal, motivação, incentivos sociais, dinâmica de grupo, comunicação, liderança, etc. abordagem voltada para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização.
Os planos de incentivo salarial foram substituídos pelo incentivo social e simbólico.
O homem, segundo essa escola, é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas porque as necessidades psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro.
Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores.
TEORIA COMPORTAMENTAL
A segunda abordagem humanística é denominada Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional.
Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais importante que a execução que a sucede.
A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos diante das situações com que se deparam.
A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola das Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais.
É através do estudo comportamental dos funcionários que se procura motivar e estimulá-los e reduzir os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais.
Mais recentemente, dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento de grande repercussão denominado Desenvolvimento Organizacional – DO, voltado para estratégias de mudança organizacional planejada por meio modelos de diagnóstico, intervenção e de mudança, envolvendo modificações estruturais ao lado de modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas. (Lawrence, Lorsch, Blake, Mouton, Argyris, etc.)
4a Fase: ÊNFASE NA TECNOLOGIA
É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, afim de extrair dela a máxima eficiência possível. Com o advento da cibernética, da mecanização, da automação, da computação e, mais recentemente, da robotização, a tecnologia colocada à serviço da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a condicionar o seu funcionamento.
A partir dos estudos e pesquisas da Socióloga inglesa Joan Woodward sobre uma amostra de indústrias é que se passou a compreender o importante papel da tecnologia sobre as empresas.
5a Fase: ÊNFASE NO AMBIENTE
É a fase em que administrar é, principalmente, lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa.
Lidar com as demandas do ambiente significa que, apenas o estudo das variáveis endógenas não proporcionava uma compreensão mais ampla da estrutura e do comportamento organizacionais.
Tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas, situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais.
Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingência, segundo a qual não existe uma única melhor maneira (the best way) de organizar as empresas. As características estruturais das empresas dependem das características ambientais que as circundam.
As empresas bem-sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se rápida e adequadamente às demandas ambientais.
